主页 > www.164222.com >

新闻排行

最新新闻

京东金融为“土味放贷”付出了代价

发布日期:2021-08-04 23:53   来源:未知   阅读:

  时隔7个多月后,话题#京东金融因不良广告被罚40万#冲上热搜。据天眼查,京东金融关联公司北京方博资元信息科技有限公司(下称“方博资元”)因在发布的广告中宣扬过度消费等不正确导向被罚款400000元。

  农民工坐飞机没钱升舱怎么办?贷款!农民工住酒店没钱住豪华套房怎么办?还是贷款!2020年12月几则京东金融借贷广告中的价值观问题,在网络上引发了轩然大波。

  时隔7个多月后,话题#京东金融因不良广告被罚40万#冲上热搜。据天眼查,京东金融关联公司方博资元因在发布的广告中宣扬过度消费等不正确导向被罚款400000元。

  雷达财经注意到,当初的广告中曾提及“京东金融是京东数科旗下的大品牌”,但时至今日,受政策和监管影响,京东数科已经主动撤回了IPO申请,并更名京东科技,开始了“去金融化”的转型。

  根据京东科技官网,公司“融合了原京东数科及云与AI两大技术业务板块,能面向不同行业为客户提供行业应用、产品开发与产业数字化服务。”

  资料显示,京东数科前身为京东金融,后者于2013年10月从集团内部脱出独立运营;2014年2月,京东金融上线“京东白条”,这款产品的推出甚至比蚂蚁花呗还要早上一年。2018年,京东金融将品牌改造升级为京东数科。

  据天眼查,方博资元由京东科技通过观见数字科技有限公司间接控股,最终受益人为刘强东。从其官网内容来看,公司从事的或是提供基于互联网以及移动网的相关视频直播服务。

  近日,方博资元新增的一条行政处罚内容显示,公司因违反《广告法》第五十七条第一款第(一)项被罚款40万元。

  2020年12月,方博资元曾委托优矩互动(北京)科技有限公司制作素材,在抖音、快手两个媒体平台发布。内容是一位农民工打扮的人士因母亲晕机向空姐提出能否打开窗户或更换座位,空姐则向其推销升舱服务,价格千元。该农民工打扮人士因余额不足放弃升舱,而后排一位西装革履的男子随机帮他在京东金融申请了15万元的“备用金”,称“如果你以后急用钱,不需要再看别人的脸色了。”该广告宣扬了过度消费等不正确导向,存在严重价值观问题。

  值得一提的是,这个广告还有“姊妹篇”。在另一则原班人马出演的广告中,农民工打扮人士带母亲来大城市看病,却发现便宜的酒店房间都订满了。就在该人士因余额不足放弃住豪华套间时,又是一位西装革履的男子帮他在京东金融申请了15万元的“备用金”,并称新用户借3万有免息券,可享受30天免息,万元日息最低1块9,还没有一瓶饮料值钱。

  这些被称为是“毁三观”的“土味”借贷广告一度将京东金融推上风口浪尖。尽管京东金融、京东集团在短短三日内接连道歉,但其还是遭到了网友们的口诛笔伐,并招致监管层面的关注。

  12月底,银保监会在发布的《关于警惕网络平台诱导过度借贷的风险提示》中提到,“一些网络平台为获取海量客户,通过各类网络消费场景,过度营销贷款或类信用卡透支等金融产品,诱导过度消费。”

  2021年4月,人民银行、银保监会、证监会、外汇局等金融管理部门还曾联合约谈腾讯、度小满金融、京东金融、美团金融等13家从事金融业务的网络平台企业,要求强化金融消费者保护机制,规范个人信息采集使用、营销宣传行为和格式文本合同,加强监督并规范与第三方机构的金融业务合作等。

  广告刚刚引发舆情轰动时,就有律师指出,其内容不仅违背正常价值观,还涉嫌违反广告法有关规定。虽然京东在致歉信中将短视频的传播归结为“团队管理不善、审查不严”,但还是有部分网友疑惑,京东究竟是为了什么在铤而走险?

  高昂的收入或是答案之一。2020年9月,京东数科IPO申请获上交所受理,招股书显示,彼时借贷业务对公司营收的影响正在不断增大。

  在公司所有的业务中,白条和金条占总营收的比例已经从2017年的26.38%跃升至2020年上半年的42.9%。2017年-2020年上半年,京东白条的年度活跃用户数从2492万人涨至5544万人,年复合增长率52.28%;京东金条的年度活跃用户数从302万户涨至1424万户,年复合增长率124.36%。

  2017年-2020年上半年,京东金条的贷款规模分别为1036.85亿元、2554.92亿元、4589.15亿元和2612.17亿元,后三年复合增长率为110.38%。得益于公司在借贷业务方面的表现,至2020年上半年,京东数科毛利率高达67.08%。

  除此之外,中央财经大学品牌传播与社会化媒体研究中心主任宫丽颖教授认为,类似京东、360等纷纷加入土味营销大军,是看中了广阔的下沉市场。

  有观点指出,如今借贷广告的受众不再只是大城市的年轻人,还包括农民工、外卖小哥、三四线小城市或农村的缺钱人群。土味视频看似低俗,实则因其具有简单、粗暴、接地气、生活化等特点,能与常规审美营销形成反差,并迅速抓住受众眼球。在此基础上,再结合广告中对利息的包装,就能达到引诱风险承受能力较低的淳朴群体借钱消费的效果。

  如在广告中,京东金融提到,京东金条万元日息最低一块九,据此计算该产品年利率最低仅6.9%,但雷达财经体验发现,通过京东金条借款后显示“1000元借1天,利息低至0.95元”,年利率陡增至34.2%。

  而在黑猫投诉平台中,则有网友投诉称,自己在借款没有逾期过的情况下被降了额度、调高了日利息。同样为万元的额度,比视频中宣传的多了近十个点。

  2021年7月28日,历经监管审查、集团内部调整后,京东金融App显示,借款年利率已变为10.22%。

  如今,距离被罚广告的推出已经过了7个多月的时间,而京东数科自身也与此前大不相同。

  2021年1月,京东集团宣布将云与AI业务与京东数科整合。调整后的公司设置了15个主要的业务群或部门,包括数字城市群、金融科技群、京东云事业部、行业拓展部等。

  3月31日,京东集团公告称,拟将京东智联云业务以及部分资产,总价值约为人民币157亿元,作为对价转让予京东数科,以获得京东数科发行的普通股。交易完成后,京东集团在京东数科的股权增至约42%。两日后,京东数科正式在科创板撤回上市申请。5月,京东数科正式更名为京东科技。

  2021年4月,前京东数科CEO陈生强退出京东科技公司董事、经理、监事等管理人员行列,www.06049.com,其所持4.23%的股份也全数质押,这宣告着这位京东十三朝元老的黯然离场。在此之前,其CEO的职位曾被京东集团首席合规官李娅云所接替。

  6月,京东科技裁员的消息在社交媒体中疯传,多位在脉脉上认证为“前京东科技员工”的用户称,京东科技裁员比例达30%-50%。7月,有自述为“京东数科区域经理”的网友表示,与2020年8月时相比,目前自己所在的部门只剩下20%的人员。

  但据知情人士透露,裁员是砍业务的自然结果。数科和京东云合并后,多达150个业务,但很多业务都没有发展起来,所以一些果断被砍掉的业务线上的人自然也被裁了。

  7月21日,界面新闻报道称,京东科技两名核心高管均于近日离职,分别为原京东数科副总裁谢锦生、程建波,前者在2013年加入京东,参与了京东金融的创建;后者在2014年加入京东,曾参与搭建京东科技的风险管理体系。

  该报道还称,随着原京东白条掌门人许凌被调岗至京东集团CSO体系,任职战略规划部负责人,以及谢锦生、程建波的陆续离职,原京东金融的元老成员已悉数离开。

  雷达财经注意到,此前在更名为京东数科的2018年,公司曾提出“去金融化”的口号。不过对此经济日报发文指出,这是持牌金融控股公司想贴上数字科技的标签,不仅有妄图游离于金融控股公司监管办法之外的嫌疑,还意图享受真正科技企业上市的高估值、高股价、高融资额。

  时隔三年,京东科技在动荡中再次强调“去金融化”,题中之义,才真正变为了强化技术服务,弱化金融属性。

  据官网介绍,京东科技致力于依托人工智能、大数据、云计算、物联网等前沿科技能力,为企业、金融机构、政府等各类客户提供全价值链的技术性产品与解决方案。其使命是科技引领,助力城市及产业数智化升级。

  而这也与刘强东对集团的期许相贴合。2021年618期间,刘强东曾发表一封题为《心存敬畏 永葆情怀》的致股东信。

  信中,刘强东称未来十年京东将潜心打造新一代基础设施——京东数智化社会供应链,利用技术和供应链能力帮助合作伙伴降低流通成本、提升经营效率,降低先进技术的应用门槛,让缺乏技术能力的中小微企业也能拥有先进的资源和能力,同时又能发挥自身的灵活性,更好地服务用户。

  何为京东云?以今年的618为例,期间京东累计下单金额超3438亿元,同比增长约28%;京东云当天每秒用户访问峰值较2020年618同期提升223%;京东智能客服累计服务4368万次。如此亿级流量洪峰的背后,正是依靠京东云计算,平台才得以支撑下来。因此京东集团副总裁周伯文也将京东云形容为“京东集团的技术基石”。

  不过,京东云面临“前狼后虎”。Gartner今年4月公布的数据显示,公有云IaaS市场已经形成了阿里云领跑,华为云、腾讯云紧随其后的格局,前三强在2020年的市场份额分别是35.1%、16.3%、14.3%,京东云位于第五,市场份额为4.6%。

  值得一提的是,作为全球仅有的三家能盈利的云厂商之一,阿里云花费了12年才盈利,而全球最大的公有云服务商亚马逊AWS在盈利的道路上也耗费了10年时光。

  有分析认为,参考阿里云案例,京东云的未来道阻且长。而人工智能、大数据、云计算、物联网等,也需要重金投入、耐心孵化,短期内难取得良好成效。

  10倍速增长的定义1:据管理咨询专家大卫.汤姆森对美国所有上市公司的实证研究发现:企业收入从1亿到10亿美元、从10亿到100亿美元等,企业实现10倍速业绩增长的途径通常只有“4年”、“6年”或“12年轨迹”;

  10倍速增长的定义2:著名管理学家吉姆·柯林斯在《选择卓越》中选择研究标的时对10倍速公司的界定:①公司处于VUCA环境,即易变、不确定、复杂与模糊的环境;②相对股票市场与行业平均收益,公司至少连续15年保持收益高增长;③公司经历从弱小到卓越10倍速增长的发展历程;④截止2002年的20~30年,公司股票投资收益/市值相对股票市场与行业平均收益至少达10倍以上,实际上所选10倍速标的公司达到了平均收益的11倍到550倍。

  10倍速增长的定义3:我们认为,在VUCA环境下,企业既要保证成功迈入10倍速增长三条轨迹的快车道,实现持续稳定连续10-20年的10倍速价值增长,即收入与利润的10倍速双增长,又要确保股票市值至少是行业平均市值的10倍以上。

  业绩增长,特别是收入与利润双增长的价值增长是每个企业家追求的永恒主题!在后疫情时代,全球需求疲软与中美世纪之战,以及VUCA时代经营环境更加易变、不确定、复杂与模糊性,动态复杂的外部环境导致轻易增长的时代早已一去不复还了!成功的反义词不是失败而是平庸!竞争将益发惨烈,平庸或不作为就意味着被淘汰。要么增长,要么退出,任何企业都将别无选择!

  今年是十四五规划的第一年。战略决定命运,战略决定成败!面对如此复杂的外部环境,中国企业如何主动应对,持续滚动调整或规划出10倍速业绩/价值增长的公司战略,以确保价值增长呢?本课程将帮您解开困惑:

  1.宏观环境的挑战,如:①疫情导致全球经济下滑,中美世纪之战、供应链面临脱钩之危,中国经济结构调整与经济增长持续下行;②国家刚制定的十四五产业规划;③大数据、云计算、区块链、5G与物联网与人工智能AI等技术的发展,数字化转型如火如荼;④全球气候变暖与碳中和;⑤社会老龄化与90/00后等消费者结构与趋势的变化等等,未来对公司业务有何机遇与挑战?公司应如何应对?

  2.智能互联时代,越来越多的跨界打劫与中小企业从边缘细分市场对行业进行颠覆/破坏性创新,逐步倒逼与蚕食市场份额,以及替代品与主要对手的战略举措对产业结构与各业务有何影响?公司应如何应对?

  3.公司各业务目前哪些在创造股东价值?哪些在毁损股东价值?这些业务的竞争力(双核心能力)如何?未来的发展趋势如何?公司应如何进行重组与整合,来做强核心业务,提升股东价值?

  4.各业务细分市场份额以及各关键客户账户份额与客户满意度/忠诚度的变化趋势如何?各业务所在行业的加权平均市场份额相对对手如何?公司应如何应对?

  5.同质化竞争与价格战盛行,而客户需求又愈发多元化,各业务如何通过优选高价值客户群/细分市场,独特战略定位来打造差异化优势?具体应打造什么样的差异化优势?并通过设计什么关键核心与打造什么双核心能力让对手不愿或无法复制模仿而保持差异化优势的持久呢?

  6.各业务如何利用战略联盟,整合销售与技术支持等部门,通过解决方案销售与客户管理创新来协同提升现有细分市场份额,开拓新细分市场与新区域市场,平衡提升销售收入、客户收益率与忠诚度,大幅提升财务收益呢?

  7.各业务应如何构建战略研发管理IPD系统,整合外部研发资源与各部门,快速推出极具创新性与独特性的新产品与服务,以提升新产品收入占比?

  8.各业务如何整合供应商网络,创造供应链生态系统价值,提升效能,缩减供应成本与交期,四九论坛!提升产品质量?

  9.收入与利润持续多年徘徊不前,发展似乎遇到了天花板,增长几成奢望,其原因何在?公司到底应该怎么办?是继续及如何深耕现有业务,还是打破战略边界,开拓新业务?如何选择新业务,是基于核心能力传递还是基于价值链扩张?如何进入新业务,是从边缘细分市场进入,进行颠覆或破坏性创新,逐步在产业中升级,还是通过并购,或/与战略联盟?

  10.如何绘制公司各业务的增长阶梯?公司业绩增长的战略引擎(优化业务组合、并购增长与市场份额提升)目前主要集中在哪些方面?以后应在哪些方面进行战略布局与增长引擎点火?如何通过精细化增长的战略规划实现10倍速的业绩增长?

  11.公司总部应如何定位,是资本整合与战略风险管控,还是?如何界定并打造总部母合能力,来提升各业务的双核心能力?如何通过战略期权投资与管理来控制战略风险抓住未来机遇,管理战略不确定性?

  12.公司在讨论战略问题时,各位副总虽都是行业内顶级职能专家,个个都聪明绝顶,但往往大多是专才而非全才,只能站在自己的专业角度看问题,很难从公司整体与长远角度思考问题,如何提升高管团队的战略思维呢?

  13.通过什么途径、什么机制,确保公司所有中高层经理所有员工都能理解公司愿景与战略,能“力出一孔”,聚焦战略,实现持续稳定的10倍速增长呢?

  1.任何行业的企业之间都存在超高利润与超低利润的显著差异,究其根本原因在于高盈利企业具有竞争优势。而竞争优势的来源不外乎两种:①产业结构与产业定位产生的竞争优势,即竞争优势外生论,它决定了5~15%的绩效差异;②核心能力创造的差异化优势,即竞争优势内生论,它决定了85~95%的绩效差异。企业虽无法掌握产业结构产生的竞争优势,但完全可以自己掌控核心能力创造的竞争优势。

  2.打造核心能力虽然特别重要,但核心能力的具体化与量化评价目前在理论界还未解决,核心能力在全球商学院还作为抽象的概念在传播:如,核心能力是一组能力组合起来的能力,它能创造差异化优势,是竞争对手难以复制、难以模仿、无法轻易获取的能力。不过创越早在08年就已解决这一难题,创造性地提出了“创越战略肆力:核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力三层面量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“战略能力平衡计分卡模型”与“基于双核心能力打造的战略管理模型”。

  3.根据对美国所有上市公司与中国高成长公司的实证研究,企业持续稳定10倍速增长的轨迹唯有4年、6年或12年,过快如每年倍增都不可持续,甚至有可能由于过度扩张而死亡,如顺驰等。企业不仅要追求10倍速的价值增长,而且要追求持续稳定的增长,即要打造双核心能力,规避风险,特别是生死风险、不对称风险与不可控风险,确保在突发的风暴来临时,不仅要“活”下来,而且要“化危为机”,确保持续的增长;

  4.通过多年的研究与实践,我们认为,企业10倍速增长有公式可依,即:持续价值/业绩10倍速增长 = 规划10倍速增长战略×构建强有力的战略执行系统 = 业务组合增长 + 各业务市场份额增长 + 并购整合增长 = 业务组合增长 + 各业务双核心能力打造×商业模式复制 + 并购整合增长。因此,如何规划10倍速增长的公司战略是公司实现持续稳定快速成长,进而实现愿景目标的前提与重中之重要任务;

  5.通过精确战略规划,对于多业务公司,确定:⑴通过母合优势分析、业务组合分析与各业务相关性分析,确定未来发展是继续多元化扩张还是归核化发展?⑵如果多元化扩张,如何提升第一层业务市场份额,快速扩张第二层业务,化第三层业务为第二层业务?⑶如果归核化经营,如何确定核心业务群,各业务是在创造价值还是在毁损价值,如何进行资产重组,确保股东价值最大化;⑷如何点火战略增长引擎,确保10倍速增长:①业务组合:如果是非相关多元化,如何选择业务组合以确保长周期与短周期业务之间的平衡;如果是相关联系型多元化,如何依靠双核心能力进行多元化扩张;如果是相关约束型多元化,如何通过构建供应链生态系统来进行多元化扩张;②各业务如何通过商业模式的创新与复制来实现市场份额增长;③如果通过并购整合实现价值增长;

  6. 通过精确战略规划,对于单业务公司,确定:⑴通过产业结构定位打造卡位优势;⑵优选高价值的细分市场与客户群,并确定在市场与顾客心智中的战略定位以及未来应打造的独特顾客价值与差异化优势;⑶设计关键核心与特定双核心能力打造,确保差异化优势让对手不愿或无法复制模仿;⑷如何通过商业模式的创新与复制实现快速增长;⑸如何通过并购与战略联盟实现快速增长;

  7.通过战略规划工具方法与战略思维的系统学习,通过战略规划过程中的互动讨论,企业经理层可逐步养成系统的战略思维,大大提升了应对VUCA环境的战略应变能力,为公司成就行业领导者与世界卓越企业打下坚实基础。

  课程对象:企业“董事长或总经理带队+核心高管团队”,核心团队包括:战略规划/企业管理、研发、运营、营销、HR与财务各职能总监等;

  教学方式:采用“互动精讲 + 案例分析 + 小组讨论”相结合的互动教学模式,边研讨、边评审、边输出。

  课程费用:99800元/每组,限5组(每组限8人,每个细分行业限1家企业参与);

  1.企业到底存在什么问题?如何应对VUCA(动态复杂模糊不确定)的外部环境?

  2.开篇案例1:华为为何能4年10倍速增长,成为在通讯设备与智能手机全球第一?并分析华为的发展战略,面对美国的制裁,华为为何能赢?

  3.开篇案例2:阿里巴巴为何能4年10倍速增长,成为电子商务领域最盈利与行业全球第一的公司?

  8.在VUCA环境下,具备什么特质的企业能够实现持续稳定的10倍速价值增长?基于吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的研究成果,以华为为例来说明;

  9.在相对稳定的环境下,企业如何从优秀到卓越,实现10倍速价值增长?基于吉姆柯林斯《从优秀导致卓越》的研究成果,以三一重工为例;

  10.什么是战略?战略管理的实质或宗旨是什么?战略的三个层次及其关注的主要问题?

  12.介绍华为的PLM领先者战略管理模型,PLM模型到底适合什么类型的企业?

  1.宏观环境分析之一:PESTEL模型及其各因素3-5年的走势、影响与挑战,特别是国家十四五产业规划、碳中和、中美政经博弈等;

  2.宏观环境分析之二:通过情景模拟,10年之后,特别是中美脱钩、AI技术发展与碳中和等不确定因素对企业的影响与挑战;

  4.产业结构分析之二:如何分析公司在产业内的战略地位?如何进行战略卡位?(根据学员企业情况可删减)

  5.市场/顾客细分分析:如何进行市场细分,并分析各细分市场的需求容量及其增长率、份额与收益率;

  5.针对新三大差异化战略,如何界定企业的双核心能力?介绍“创越战略肆力:将核心能力具体化的创造性模型”与“创越双核心能力打造卓越企业模型”;

  6.如何对战略肆力/双核心能力进行量化评价?介绍“创越战略能力/核心能力三层面评价模型”

  7. 如何进行产业细分分析(顾客细分-产品细分矩阵)?并讨论公司的产业细分;

  2.是市场份额重要,还是加权平均市场份额重要?如何优选细分市场,瞄准高价值顾客群?如何在高价值顾客群中进行战略定位?

  3.各业务公司提升双核心能力的路线.针对目标客户群,如何通过并购、战略联盟、基于客户目标达成的创新与CRM等获取、留住与发展客户?

  5.如何通过规划产品与技术,多研发项目组合管理,以及并购、战略联盟与战略研发IPD等提升战略研发能力?

  6.如何通过战略采购、精益生产、战略供应链联盟整合与基于客户目标达成的创新等,打造供应链网络生态系统,提升供应链能力?

  7.如何利用战略能力平衡计分卡绘制各业务公司持续、稳定与快速增长的战略地图?

  如何设置10倍速价值增长的目标,基于4年、6年或12年?9.案例讨论:谷歌战略目标值设置的“10倍速增长”原则:“YouTube的故事”;

  10.如何通过“基于客户目标达成的创新路径”,确定实现10倍速增长的具体途径(项目组合)?

  11.如何利用战略能力平衡计分卡解码并量化确定业务公司战略(财务目标+战略能力目标+战略举措)?

  第四讲:自上而下:规划多业务公司层战略(根据学员企业特点,部分内容可删减)

  3.业务非相关多元化的特点及其战略发展逻辑:以和记黄埔与通用电气为例讲解;

  9.如何界定总部战略定位,并确定总部母合能力及战略风险管控能力的提升目标?

  13.通过股东价值分析看资产重组/整合战略及其路线.通过价值矩阵分析确定公司内部业务的资产整合战略;

  界定第一与第二层面业务群;19.针对第一层面核心业务群,确定精细化增长的战略引擎点火方案;20.针对第二层面业务群,如何进行商业模式创新,并通过

  ×商业模式复制”进行快速扩张?21.界定第三层面业务:为管理不确定性,既规避风险又抓住5-10年的发展机遇,确保持续稳定的10倍速增长,如何优选战略期权业务进行投资,并确保与现有业务战略协同?20.绘制公司层战略地图,并制定其量化的战略目标(财务目标+母合能力目标+各业务双核心能力目标)与战略举措;

  2.上下结合,如何召开战略研讨会,确定公司核心业务、业务组合与各业务的发展战略?

  3.如何利用逆向工程法,审核评估各业务公司的战略?以玉兰油为例介绍宝洁公司的逆向工程法;

  5.修正并确定多业务公司层与各业务公司层未来3~5年每年的定量化的战略目标;

  英国Marcusevans主办:“绩效测评与平衡计分卡”国际高峰论坛国内唯一主讲嘉宾(04年1月上海)、深圳新资本年会等大会连续三届特约嘉宾(06/07/08年)等各大会主讲嘉宾;

  “战略肆力模型:将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力管理的战略管理系统模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”的发明者;

  中国 “战略规划+EVA+战略能力平衡计分卡或OKR+组织管控与流程优化+年度计划与全面预算+多项目投资组合管理+绩效薪酬/股权激励+绩效考核与战略审核/预算调整会议召开+动态战略管理制度”整合性咨询的开创者!中国“持续稳定10倍速价值增长”系统咨询培训的开拓者。

  3.开发“战略肆力:将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力打造的企业战略管理模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型;

  5.开发有“SBSC/SOKR”(即:战略与平衡计分卡或OKR整合性管理)软件;

  2.1998年开始专注于推广全球最强有力的战略执行工具“平衡计分卡”(中国最早);

  3.2003年引进并独家代理美国Artemis国际方案公司平衡计分卡与多项目投资组合管理软件;

  4.2004年开始推广:“战略规划+组织管控与流程优化+战略能力平衡计分卡+年度计划与全面预算+绩效薪酬与股权激励+绩效考核/战略审核/预算调整+动态战略管理制度”的整合性咨询;

  5.2006年开始推广 “解决方案销售与管理”、“战略营销与客户管理”、“战略研发管理IPD”、“战略采购管理”、与“战略供应链集成管理”系统咨询;

  6.2007年开始推广“EVA价值管理与股权激励”与“战略成本管理”系统咨询;

  12.2010年被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”

  战略执行”领域全国第一名;13.业务定位:卓越战略规划+量化执行系统+IT解决方案;14.咨询理念:“特别注重咨询结果而非报告本身”、“不仅要授之于鱼,更要授之于渔”;

  15.经营特色:每个项目都与客户签订成功标准,“收费采用客户利润增长分成的经营机制” + “咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”;

  17.创越使命:帮助优秀企业不断创造卓越绩效(即:帮助有追求的企业迈入10倍速增长快车道,成为行业领导者与世界卓越公司);

  19.客户包括:中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医药集团、创想科技、煜环环境、一汽集团、一汽解放、中通客车、三一重工、玉柴集团、徐工机械、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、雄韬电源、华宝电子、粤海控股、五羊本田、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、上海电气、上海邮通、大唐电信、武大科技、无极限(中国)、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、招商银行、中国铁科院、中国北方工业、中国一航、美特好超市、国新能源在线电商、全美在线、世通在线、昆明医大一附院、河南省肿瘤医院、天津市国资委EVA项目、青岛市委市南区、中国证监会派出机构部等。